Los círculos de calidad son una herramienta que le permite a la administración dar participación a los empleados, de todos los niveles, y que le da la posibilidad de trabajar ininterrumpidamente por la calidad cuando cree en el concepto de “calidad total”
Antecedentes
Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón a comienzos de la década de los 50’s, después de la II Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón vendía al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta de mejorar la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte del control de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como círculos de calidad.
Para mediados de la década de los 90’s, existían más de 1.1 millones de círculos de calidad en el Japón, de los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores.
Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos botones, Toyota y Sony, hoy líderes en el mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a occidente los círculos llegaron ya entrados los 70’s, en los EE.UU. se creó el primer círculo de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese tiempo a la actualidad los círculos se han popularizado, así como la búsqueda de la calidad en las empresas. Su gran acogida, se debe al componente de participación que agregan a las tareas de Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los problemas y propongan soluciones a los mismos, además propician la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual, en muchos casos, incrementa la productividad.
Definición
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
Características
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos rasgos son los que los hacen benéficos para la organización y son:
- Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el número ideal se situaría cerca de los 8.
- Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por semana.
- Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona quien a su vez también participa.
- Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él quien toma las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por votación (mayorías) sino por consenso.
- Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador quien decide si participa o no.
- Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos es remunerado por la empresa.
- Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación permanente para que puedan participar de forma adecuada.
- Compromiso: la dirección de la organización debe estar comprometida con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
- Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas y luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y el de la empresa.
- Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos deberán también ser evaluados.
Objetivos de los círculos de calidad
Básicamente son los siguientes:
- Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
- Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
- Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.
Funcionamiento de los círculos
Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad.
La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.
Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.
Temas a tratar en los círculos de calidad
Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.
Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación:
- Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores.
- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
- Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.
- Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.
- Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o sugerencias.
- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificación.
- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.
Temas que no deben tratarse en los círculos de calidad
Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los puestos de trabajo.
A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organización:
- Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.
- Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización.
- Las estrategias y políticas generales de la organización.
- Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
- La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas áreas funcionales.